Uber：沒能健康長大的 Marketplace；「跳步驟」補貼成長策略，如何使 Uber 錯失壟斷

2023 年 Q2 Uber 首個季度獲利之後，我認為還是很值得回顧一下 Uber 的商業模式，以及當初究竟哪裡做錯了，才讓 Uber 落入今天的困境。

Uber 的商業模式是 Marketplace。Marketplace 享有網路效應的護城河，常常形成壟斷，卻也因為要同時吸引供需雙方，在啟動階段非常困難。

最直覺的 Marketplace 是電商平台。當進駐廠商變多，消費者就有更多更便宜的選擇；當消費者變多，廠商就能賣出更多商品。

這就是網路效應：隨著網路內供需人數增加，雙方獲得的價值也隨之增加。

P.S. 根據 Y Combinator 的說法，世界上只有 9 種商業模式。搞得好像什麼奇幻小說設定，像是世界上只有十六種鎔金金屬一樣。希望未來我有機會逐一寫到。

Uber 的網路效應

Uber 的網路效應略為複雜。當更多司機加入，乘客可以減少等待時間。乘客愈多，司機也就能愈密集接單。

合理的質疑是：那如果同時存在很多競爭平台呢？完全無法阻止競爭者進入的護城河，還算是護城河嗎？

「理論上」存在。即使司機同時加入兩個平台，由於載客平均距離愈短，對司機愈划算，長時間下來，「理論上」司機會逐漸忽略乘客少的平台，因為跑這趟不划算。

為什麼一直說「理論上」？因為Uber 並沒有耐心和餘裕，等待網路效應成熟，而是以補貼來吸引使用者。

如果我們看看隔壁棚，同樣身為 Marketplace 的 Amazon 和 Airbnb，為什麼就沒有遇到這個困境？難道他們有什麼魔法，阻止競爭者進入嗎？

還真的有，這個魔法就是「不被看好」。

「不被看好」是 Marketplace 的一大優勢

Amazon 的創業初期不被看好，2000 年前後，沒有人覺得在網路上買東西靠譜。Airbnb 也走過重重募資困難，還被 Paul Graham 劈頭就問「真的有人會住在陌生人家？他們是哪裡不對勁？」

如果 Uber 選擇悄悄成長，競爭者會因為不看好而不願加入，等到 Uber 獲得網路效應後，也已經大到讓競爭者不敢加入。

可是 Uber 非常受到喜愛，不論是投資人、乘客還是司機。不被看好才是 Marketplace 的優勢，太受歡迎反而是個錯。在鎂光燈外，專注在服務客戶，才能健康成長。

Marketplace 的健康成長藍圖

當我們看 Marketplace 的商業模式，會注意到三種護城河：

1. 網路效應，導致大者恆大
2. 壟斷的規模化，使平台方有更好的議價能力，並提供更便宜的服務
3. 平台成為品牌

我有意用數字標示，是因為我認為這是 Marketplace 商業模式的護城河形成的順序。

而 Marketplace 的創業歷程通常是：先專注在利基市場，取得壟斷後，拓展到其他市場。隨著網路效應擴大，並取得議價能力，提供更便宜的服務，進一步取得更多市佔，最終成為品牌。

舉例而言，Amazon 先專注在「網路書店」利基市場。取得一定程度的壟斷後，便開始拓展到玩具、CD⋯⋯最後則逐漸成為什麼都賣的網路電商。

隨著規模擴大，Amazon 進行了一次又一次無情的議價。供應商常常毫無辦法，有時只好提出訴訟，因為人們只在 Amazon 上買東西。

Amazon 則將更低的成本反映在售價，成為市場最便宜，取得更大的市場份額。最終，Amazon 成為「網購」的代名詞，想買東西時人們第一直覺是去 Amazon 上面找。

另外一個例子是 Airbnb。先專注在「借宿客廳充氣床墊」這個詭異利基市場，隨後拓展到出租空房間、公寓甚至整座城堡。

在疫情結束後，Airbnb 的平均房價一度短暫暴漲 35%，但在 2023 年初，Airbnb 宣布會協助房東訂定合理價格，可見他們清楚，價格是其重大優勢。基本的品牌也已成形。如果希望用便宜的價格住到不錯的公寓，Airbnb 無疑是首選。

Uber 成長過程做錯了什麼？用補貼「跳步驟」

然而，當我們看 Uber 的發展史，會發現其中「出了錯」。

Uber 也是從利基市場起家。2010 年專門提供高級黑頭車的叫車服務。2012 年受到 Lyft 的壓力，開放一般家用車也能當司機，2014 年則推出 Uber Eats，開始運送人類以外的食物。

到這邊都還算照劇本。然而此時，Uber 決定不計一切代價成長。於是他們「跳步驟」，以補貼提供更便宜的服務。

「跳步驟」的成長策略，使 Uber 錯過了偷偷壟斷市場的最佳時機，進而錯過了規模化後，議價再提供更便宜服務的最佳時機。

過早成長的結果，是表面上似乎達到了規模化，實際上卻非常脆弱。

近幾年，Uber 有了品牌與一定程度的規模優勢後，開始提高對司機的抽成。但這並沒有反映在終端售價，Uber 反而「提高了」終端售價。

我無意貶低 Uber 的商業策略。這些決定更多是迫於現實：

雖然難以考古是誰先開始補貼的，但在競爭壓力下，選擇補貼相當合理。以首次搭乘免費吸引使用者，也是合理的市場進入策略。

而叫車與外送是勞力密集的在地化產業，很難有議價與降價空間。產業特性，使之只能成為奢侈品。如同我在〈Uber 轉虧為盈，但是獲利有辦法持續嗎？〉提到的：

在上市前，Uber 賣的願景是「取代家中的第二台車，甚至根本不用買車」。事實上，現任 CEO Dara Khosrowshahi 仍然在喊同一個願景。

然而這個願景到底是「Uber 希望做到的」，還是「必須要發生，Uber 才有辦法生存」？

與商品、住宿不同，接送不僅是勞力密集的產業，更是一個在地化的產業，因此很難有議價空間，也無法轉移到人力便宜的國家。

由於缺工，我們能想像未來人力只會愈來愈貴。這導致叫車和外送服務，無法成為民生必需品，而是奢侈品。

因此我非常懷疑，Uber 不斷喊的願景「讓人們都不需要擁有車」，聽起來更像是「我多希望大家都沒有車，這樣大家都得叫 Uber 了」。

因此，在經歷瘋狂成長、投資自駕車，到被投資人逼著上市後，Uber 在 2023 年開始減少成本支出，讓自己「專注在核心業務」，並在第二季首度獲利。

補貼沒有讓暴龍獸進化成機械暴龍獸，反而變成喪屍暴龍獸。於是如今，只好退回滾球獸重新開始。（謝啦五條悟，這比喻蠻好用的。）

如果 Uber 沒有瘋狂成長？

當然，除了市場環境，Uber 當年還做了一系列頗為不智的決定，像是用假帳號和棄單攻擊 Lyft，或是動用商業間諜偷取 Waymo 機密。一連串的公司性騷擾醜聞，延燒到 2017 年創辦人 Travis Kalanick 下台。這些都讓 Uber 在法規遊說上非常不利。

（希望到時吵自動駕駛能否上路時，Uber 不要跳出來跟政府開幹。換了 CEO 應該是不會這麼做吧。）

但我仍舊不禁想像，在某個平行宇宙，或許會有一個 Uber 不打補貼戰、偷偷在角落把服務和口碑做好，並且穩健成長，最終以更好的服務，壟斷運送市場。

而在這個平行宇宙，Uber 將學會如何以低成本獲客、營運，進而提供更平易近人的價格，而非得靠漲價和提高抽成來盈利。

這當然只是我自己的幻想。歷史沒有如果，現在的 Uber 更像是以大型科技公司的成本，在做計程車和貨運服務。這顯然不是好生意。