Uber 轉虧為盈，但是獲利有辦法持續嗎？

Uber，一間被眾人遺棄、認為商業模式早就沒救的公司，近期宣布 2023 Q2 轉虧為盈。

2009 年創業，14 年來，Uber 營業虧損超過 $315 億美元。（對，沒有寫錯。換算成台幣大約是 $9,450 億台幣。）

所以即使第二季淨利只有 $3.94 億美元，首次季度獲利加上正現金流，對 Uber 來說依然是重大里程碑。

（但其中有 $3.86 億美元是來自股權投資，也就是說實際靠本業獲利不到 $1000 萬美元。）

此前大多數人（包括我）都認為，Uber 或任何乘車共享平台、外送服務，是無法持續的商業模式。Uber 14 年來首次獲利，是否表示這間曾經風光一時、又走過醜聞的公司，終於證明了「共享經濟」是可行的？

我認為對也不對。Uber 證明了共享經濟可行，但並不是他們一開始畫的那張大餅。Uber 如今變成了一個奢侈的高價服務，而非人人能使用的基礎建設。

以下會分別探討：

1. Uber 如何轉虧為盈？
2. Uber 的獲利能持續嗎？
3. Uber 本來的 End Game 是什麼？還有機會達成嗎？
4. Uber 的下一步

1. Uber 如何轉虧為盈？

說穿了不稀奇，主要靠的是萬年不敗獲利公式：漲價。

而 Uber 的漲價，又體現在兩個地方：整體收費調漲，以及提高對司機的抽成。

此外還有這幾年持續的縮減成本，以及傳聞中的差別定價。

1-A. 收費調漲

Forbes 的一篇專欄綜合 Second Measure 和 YipitData 的資料，在 2019 年上市前，Uber 就開始調漲價格。從 2018 年到 2022 年 Q3，在美國的單趟旅程費用上漲了 83%，平均每年調漲 17.5%。

對於漲價，現任 CEO Dara Khosrowshahi 在專訪裡表示，「物價一直在漲，因為通貨膨脹。」

但同時段裡美國的通貨膨脹年增只有 4.5%。Uber 漲價約是通膨的 4 倍。

1-B. 提高抽成

至於對司機的抽成，在叫車部分，從 2022 年 Q2 的 26.6%，上漲到 2023 年的 29.3%；食物遞送（Uber Eats）則從 19.4% 微漲到 19.6%。

但實際上，Uber 還會收取其他費用，例如「服務費」或「叫車費」，而讓某些短程接送對司機而言非常不划算，甚至被抽到 40~50%。

這些費用也可以變相提高抽成，因為司機從來都不清楚這些費用是怎麼計算出來的。

1-C. 縮減成本

除此之外，Uber 也在過去幾年砍掉了不少成本。2022 年裁員 6700 名，2023 年則預計裁員 200 名。

2020 年底則出售了自動駕駛部門。自動駕駛對於 Uber 來說很有吸引力，如果成真，可以讓 Uber 不必付錢給司機，獨佔 100% 的營收。

問題在於，自動駕駛進展緩慢，而且也不一定要自己研發。Uber 現在便是與 Waymo（Google 母公司 Alphabet 旗下）、Aurora（就是買了 Uber 自動駕駛部門的公司）、Cartken 合作。我認為出售是正確的決定。

1-D. 差別定價

根據傳言，Uber 會根據不同的司機與乘客差別定價（Price Discrimination）。先提出高價格，如果乘客不接受而重新叫車，價格就可能變低。

同理，先對司機發出低價競標，如果都沒有人接，才發出高價競標。經過學習，Uber 可以建立一套演算法，大致推測出每位司機與乘客能接受的價格帶。

在 Wired 專訪裡，記者談到他在紐約一個晴朗的週間早上十點，搭 Uber 約 5 公里的路程，就被收了 $51.69 美元（約 $1550 台幣）。而且這是他叫的第二次。第一次甚至貴了 20 美元。

Uber 官方否認有做差別定價，但實在合理到讓人覺得，Uber 沒理由不採用。這也讓 Uber 更像是航空公司或住宿平台。價格的不透明，讓他們得以賺取更高的利潤。

2. Uber 的獲利能持續嗎？財報暗藏使用者流失的隱憂

下一個問題自然是：獲利有辦法持續嗎？

或許可以，但 Uber 也不會成為當初萬眾期待的 Uber。

目前的獲利，更多是因為整體經濟環境逐漸放緩，資金獲取變得困難，導致 Uber 與 Lyft 等競爭者都將目標從成長轉向獲利，暫時停止補貼戰。

至於補貼來的用戶留得住嗎？

Uber 的財報數字向來以模糊著稱，裡面沒有公開不同服務的接送次數，而是將叫車服務、外送服務（Uber Eats）和貨運服務（Uber Freight）全部加在一起。這讓我們無法直接從財報中，看出各平台使用者情況。

Uber 說每月活躍消費者（Monthly Active Platform Consumers）成長 12%。但我們不清楚哪些在北美、哪些是因補貼而來、哪些使用叫車服務、哪些使用外送服務。

但值得注意的是，Uber 在北美，2023 年 Q2 對比去年同期營收成長僅 4%。

財報裡特地註明，北美的營收受到貨運服務 YoY 下滑 30% 影響而重挫 20%。我認為這並不合理，就算我們把全部 2022 Q2 貨運服務營收都加進去 2023 Q2 北美營收，也只會成長 10.78% 而已。不太清楚 Uber 是怎麼算出來的。

對比本季整體營收成長 14%，以及上一季北美成長 12%，我認為更可能的情況，是 Uber 在服務成熟、成長邁入高原期的北美，開始出現停滯甚至使用者流失。

Forbes 的專欄引用 YipitData 的數據，與疫情前 2019 年 Q3 相比，2022 年 Q3 Uber 在美國的接送次數降低了 29%。

北美市場可以讓我們一窺 Uber 停止補貼後可能的結局：長期補貼下，乘客難以習慣愈來愈高的費用；提高司機抽成，則可能讓願意花時間接單的司機變少。

Uber 的「雙邊市集 Marketplace」商業模式，理應要慢慢累積供需雙方，形成網路效應；如今失去補貼後，開始流失供需雙方。

這不免更令人懷疑，Uber 的獲利是否只是暫時性的。這一季 Uber 的獲利，可能是在「吃老本」，調漲後使用者尚未大量流失。

平心而論，少了補貼後使用者下滑是可預期的。問題是，Uber 還有機會成為當初那個投資人想像中、壟斷的移動大平台嗎？

3. End Game 是什麼？Uber 還能成為 Uber 嗎？

過去十年，看好 Uber 的人們認為 Uber 的終局是，先透過補貼壟斷市場，然後就能開始收割、漲價。

也因此，Uber 在過去十年採取的是瘋狂成長策略，燒掉了 $315 億美元。

然而，我認為兩個原因使 Uber 到不了當初想像的終局：

1. Uber 的補貼與快速成長，使他們錯過了建立穩定網路效應的機會。
2. 勞力密集＋在地化，使成本降不下來

3-A. 補貼使 Uber 錯失建立穩定網路效應的時機

我將討論 Uber 商業模式的文章獨立成一篇〈Uber：沒能健康長大的 Marketplace；「跳步驟」補貼成長策略，如何使 Uber 錯失壟斷〉，並總結如下：

Uber 決定不計一切代價成長。於是他們「跳步驟」，以補貼提供更便宜的服務。

「跳步驟」的成長策略，使 Uber 錯過了偷偷壟斷市場的最佳時機，進而錯過了規模化後，議價再提供更便宜服務的最佳時機。

過早成長的結果，是表面上似乎達到了規模化，實際上卻非常脆弱。

近幾年，Uber 有了品牌與一定程度的規模優勢後，開始提高對司機的抽成。但這並沒有反映在終端售價，Uber 反而「提高了」終端售價。

Marketplace 最好在沒有強力競爭者的狀態，慢慢壟斷並形成網路效應。然而迫於現實與早年好鬥的管理層，Uber 從來沒有建立穩定的網路效應，也不曾利用規模帶來的議價能力，提供更低價的服務。這點與健康成長的 Marketplace 如 Amazon、Airbnb 不同。

在多年的補貼策略下，Uber 也從來沒有機會，學習以低成本獲客與營運。而如果 Uber 必須高價才能獲利，就無法完成當初「讓叫車服務像是自來水一樣，人人都能使用」的使命。

3-B. 「勞力密集＋在地化」的產業特性，使成本降不下來

在上市前，Uber 賣的願景是「取代家中的第二台車，甚至根本不用買車」。事實上，現任 CEO Dara Khosrowshahi 仍然在喊同一個願景。

然而這個願景到底是「Uber 希望做到的」，還是「必須要發生，Uber 才有辦法生存」？

與商品、住宿不同，接送不僅是勞力密集的產業，更是一個在地化的產業，因此很難有議價空間，也無法轉移到人力便宜的國家。

由於缺工，我們能想像未來人力只會愈來愈貴。這導致叫車和外送服務，無法成為民生必需品，而是奢侈品。

因此我非常懷疑，Uber 不斷喊的願景「讓人們都不需要擁有車」，聽起來更像是「我多希望大家都沒有車，這樣大家都得叫 Uber 了」。

如今 Uber 調漲費率到人人抱怨的程度，似乎只是終於面對現實：我們提供的是一個奢侈服務。

我向來比較欣賞誠實面對自己的企業家。Uber 從高級黑頭車起家，隨後在踏入大眾叫車服務後，開始了痛苦掙扎的補貼戰。如今似乎只是終於回到起點。

本來這邊打算介紹 Marketplace 如何健康成長，但是因為字數爆表了，塞不下，只好快速用一個比喻帶過：

補貼沒有讓 Uber 進化成機械暴龍獸，反而變成喪屍暴龍獸。於是如今，只好退回滾球獸重新開始。

（謝啦五條悟，這比喻蠻好用的。）

4. Uber 的下一步？先想辦法活到自動駕駛成熟那天

現在的 Uber 有一些好的跡象，也有一些壞的。

先說好的。今（2023）年四月，CEO Dara Khosrowshahi 親自開車跑了幾趟 Uber，並表示從中他發現了很多產品流程不夠好的地方。

如同他自己所說，他應該早點做這件事（我認為他晚了六年）。無論如何，這個舉動令我頗為欽佩。

Uber 在疫情前就推出外送服務 Uber Eats，也成為其疫情間的命脈，並且成功領先競爭對手如 Lyft。

不過，也有令人擔憂的地方。至今 Dara Khosrowshahi 對外依然維持 Superapp 的說法。在同一個平台，同時可以叫車、訂餐、送貨⋯⋯只要跟移動有關，都是 Uber 想切入的市場。

但每一個市場，都可能需要完全不同的領域知識（看看 2023 年 Uber Freight 的慘澹表現就知道）。切入外送，還可以說成是提高司機的生產力，減少閒置時間；切入貨運，對於其核心業務幾乎沒有幫助。

因此，當 Uber 繼續切入航空、船運，不免令人擔心，Uber 說要專注本業到底有多認真。但這顯然也是個兩難：如果明知道叫車和外送的飛輪卡住，又怎麼能不找尋其他機會呢？

至於我對 Uber 的未來是悲觀還是樂觀？我認為他們走在正確的方向。只要能頂住董事會壓力，持續以獲利為目標，仍然有機會吸引到夠多人，負擔昂貴的費用換取方便與時間。（Uber 公布獲利財報，股價反而大跌。）

Uber 燒了 $315 億，至少燒出了一個品牌。而有些品牌如 Apple，是以高價與穩定為代表。如果 Uber 能持續做到又快又安全，品牌仍是強大的市場力量。

這是 CEO Dara Khosrowshahi 現行的策略。在 Wired 專訪裡提到，他會專注在「安全性」：

當我來到 Uber，我們決定「安全性」不是之後再考慮的事，而是核心原則。我們開始在安全性功能上創新，像是「傳訊給 911」、「追蹤車輛」，或是確保司機自拍，你才知道那就是你叫的車。

Uber 曾經因為惡性競爭、商業間諜和高管性騷醜聞，導致創辦人下台，也曾經爆出多起刑事犯罪案件。重新建立信任，是過去六年 Uber 持續在努力的目標。我認為持續專注在安全性是正確的。

而當自動駕駛技術成熟並且法規允許，Uber 就能擺脫勞力密集的高額成本，開始享受超高額毛利。Uber 現行的商業模式，到時候也將不再重要。

現階段，我認為 Uber 最重要的任務是專注在如何持續獲利——並且最好避免太多燒大錢的支線業務——然後存活到自動駕駛技術成熟的那一天就好了。